说起企业文化氛围，让我想起了一个案例：某栋楼住着楼上楼下两户人家，楼下的夫妻三天两头吵架，大有闹到要离婚才痛快的迹象；而楼上的却几乎见不到吵架。于是，楼下的夫妻就感到奇怪了，怎么他们家就没有矛盾呢？
后来，楼下的这对夫妻主动到楼上去讨教，楼上夫妻答曰：每当发生矛盾，我们都首先往自己身上揽责任，寻找问题点，因为任何问题的发生都是关联的，不可能与自己无关。这样，自己先反思，也就带动了别人的反思，在大家的共同反思过程中，矛盾发生的主要因素往往也就暴露了。而且由于是自己检讨出来的错误，自己当然也就愿意去改，所以再发生错误的可能性就小了，相互之间也非常乐意与对方在一起、并常常心存感激。
楼下的夫妻听了恍然大悟，以后每当他们再遇到问题时，就不是第一时间指责批评对方， 而是先问问自己，在这件事情当中有没有责任，不论责任大小先担当起来再说。这样一来，通过奉行“你敬我一尺，我敬你一丈”的互敬和谐哲学（而不是原先奉行的“人不犯我我不犯人、人若犯我我必犯人”的互犯斗争哲学），最终让这个家庭从破碎的边缘走向了和平与和谐。
而我们常常见到的部门间关系紧张的那一类零售企业，大都是CEO们公然鼓励部门之间相互揭短、相互斗争，特别是商品部与营运部之间的斗争，有时简直像两个派系的混战。CEO们大多很少鼓励部门间的自我检讨，而一遇到自我检讨，又往往演变成表扬与自我表扬的虚伪敷衍，问题最后还是摆在那儿无人解决。
遇事自我检讨，应该从CEO做起才会有真正的效果，因为任何事情的错，一定可以从CEO这里找到源头：可能是CEO失察、用人不当；可能是对制度流程关注不够；或可能是CEO的领导艺术欠佳……一旦CEO们自己先检讨了（因为CEO只负宏观上的责任，具体责任一定是由下面的人来承担的），若是还有人躲到后面想搪塞责任的话，就可以毫不客气地严责了。如此一来，企业内也就没有人敢抱侥幸心理推脱责任了。
遇事先自我检讨也是有技巧的，并不是每个企业这样做了，都能达到理想的效果。产生效果差异的关键，在于你是真检讨还是假检讨。若是假检讨，大家都挑无关紧要的影响因素说，看似都互相检讨了，本质还是一团和气，最终，问题还是得不到解决；若是真检讨，每个人都能够从影响这件事的直接原因、关键原因、核心原因来反思，这样一定会有真正的效果，当然，这就依赖于CEO们的领导艺术了。
作为一个部门的领导，可以奉行“外圆内方”的领导艺术，在部门内部率先建立起这样一种互敬和谐的团队氛围。笔者曾经在一个大公司领导商品部、后来又领导一个大的营运部门，当时，我就尝试过建立这种互敬和谐的文化氛围，效果还是很不错的。
中国是一个讲究情理法的人治社会，而不是西方国家的那种法理情的法制社会。中国社会最底层的演变，一直是遵循血缘、地缘、族缘的宗族式社会法则来运行的，寻根的理念在中国的几千年文化中从来没有中断过。所以，家长制在中国不仅不会被消灭，还会被发扬光大。只是现在的“家长制”，已经不是以前封建社会那种没有自由平等、只讲威权的家长制了，而是一种新型的、兼顾了自由平等、亲情权威的新“家长制”。
主张一切用制度去约束，在中国往往是行不通的，但是，没有制度做底线，一切都靠领导的一句话，也同样是行不通的。从情入手，博得大家舒心悦心；以理疏导，说得大家口服心服；以法规制，建立原则底线，避免和稀泥。没有原则的感情是短暂的、虚假的，不讲感情的原则是僵硬的、冰冷的。
只讲制度不论情理，且不谈这样的企业文化在中国难以建立，即便建立了，也多半会因为过于刚性，尽管执行起来有效率，却难以有真正好的效果。好的效果是以合理来度量的，只有合理了，才会有效，才会长久。所以，只有情、理、法的恰当结合，才能够创造出一种好的执行力文化。
