红色海洋已经血色一片，无休止同质化竞争，利润日趋微薄。市场是残酷的，不进则退，本书阐述的理念就是如何突破红海。“蓝海战略”中最为核心的内容是“以创新为中心”，这个大的理论又包括了五个分支概念，分别是：消费者得到最大的价值、创造有效的新需求、建立有价值的差异化、策略定价模式、选择性的降低成本。
迈克尔·波特是哈佛商学院的“宝贝”。他所提出的理论是“以竞争为中心”，其经典著作为竞争三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》。《蓝海战略》的作者W·钱·金教授和莫博涅教授呢？我猜，可能是想论证“以创新为中心”比“以竞争为中心”更实用或更有优势。以现实的情况来看，蓝海战略是红海战略的补充或者是延续。“以竞争为中心”、“以创新为中心”都是放之四海而皆准的真理，就像是剪刀和锤子一样无法说哪个更好用，只是其使用的方法和用途不同。
回头看看还健在的百年企业，成长和发展的历程都是从红海到蓝海，再从蓝海到红海，不间断循环。这个循环一旦中止，无论多大的企业都会土崩瓦解、灰飞烟灭。低头想想成片倒下的老字号，心里怅然。
本书阐述的理念都是企业人耳熟能详的词句，而说创新这个词的频率更是已经可以把人们的耳朵听出茧子了。消费者得到最大的价值，与“用户至上，一切纷至沓来”（Google理念）、“关注消费者”（蒙牛理念）的涵义没有任何分别，为什么还要提起呢？是我们一直是左耳朵进右耳朵出吗？“时间可以忘掉一切”，企业的管理者也是人，时间长了也会把用户是核心这样的真理淡忘了。所以就采取些笨的办法，就是让眼睛天天看到，耳朵天天听到。第三个分支概念和第五个分支概念是对应的，建立有价值的差异化必然会引起成本上升，一味的降低成本会引起成本和服务同质化，所以选择性降低成本。
关于迈向蓝海的六大途径，1．改造市场边界；2．专注愿景而非数字；3．超越现有需求；4．策略次序要正确；5．克服重要组织障碍；6．把执行纳入策略。以下是我的个人理解：
第一，改造市场边界。既要专注又要超越是很难的事情，在不同的时间、不同的环境做出不同的决定，不要故步自封、画地为牢，眼睛可以看得长远些；
第二，专注愿景而非数字。远期计划目标与近期计划目标，总是会有冲突。舍近求远，还是舍远取近？困扰许多人。杰克·韦尔奇说过“短期目标与长期目标很难兼顾，我领导通用电器二十多年还未找到很好的办法”；
第三，超越现有需求。不要被行业经验所束缚，经常运用换位思考；
第四，策略次序要正确。用户效益第一，一切以用户效益的轻重缓急来安排公司运营；
第五，克服重要组织障碍。实行蓝海战略时，对组织需要推翻现状的程度通常较为剧烈，对员工的激励与考核同时进行；
第六，把执行纳入策略。执行是所有理念能有效运作的基础。蓝海战略的理念，我与中关村很多公司负责人讨论过，100％的人认同这个理念，可有98％的公司依旧没有任何改变，企业是这种执行能力——学习任何先进理念都没有用（学习型团队也是企业成功的关键）。 在中关村的众多公司里，绝大多数的公司经营相同的产品、提供相同的服务，没有任何技术与专利。这就是中国的硅谷？所以几年内中关村会有80％的公司关门。
生存的公司如果不能占领更多市场份额，就必须开拓新的市场。所谓蓝海，远在天边、近在眼前。
