2009年在武汉召开了一个品类管理全国范围的会议。会议的主题是品类管理如何突破瓶颈。
品类管理引进中国十多年，在推广中遇到困难是不争的事实，这引起了许多专家的重视。会议经过讨论认为：品类管理在中国推广遇到了瓶颈，瓶颈就是大多数零售企业的业务素质不高，不能很好的理解和掌握品类管理的方法。因此，解决方案是要采取一系列措施，对企业进行品类管理方法的业务培训，不能让品类管理不能落地的局面延长得太久。
十年，不是一个短的时间了。在积极的采取行动之前，或许我们应该想得更多，思考得更为周全。在埋头苦干之前，抬头再看一下方向是有必要的。
瓶颈与思路
用品类的方式管理商品，这是一个公认的好思想。是什么使一个好思想催生的方法十多年在用户这里落不下地？我们遭遇了瓶颈。
什么是瓶颈？把一个物体放进瓶子，因瓶口狭窄放不进去，这就是遇到瓶颈。品类管理方法就是物体，零售企业就是瓶子。企业业务素质不高就是品类管理遇到的瓶颈。
回顾这样一段历史可能会对我们有所启发。1933年中国工农红军第五次反围剿失败，中国革命遭遇了瓶颈。红军辗转来到遵义，在这里进行了反思。假设如果当时的反省结论是：遭遇的瓶颈是中国工农红军的军事素质不高，共产国际高明军事家的指挥是因红军的军事素质不高而得不到有效的贯彻，那么历史就会完全改写，中国革命就不会取得成功。历史上红军得到的是另一个结论：要改造马列主义军事路线，使之符合中国的国情。
这一段历史会启发我们新的思路。解决瓶颈问题有两条路线：一条是培训用户，扩大瓶口。另一条则相反,改进我们的品类管理方法使之变得尖锐和流畅，能够顺利通过瓶颈。两种都是合理的思维，不应该偏废任何一种可能。在十年扩宽瓶口不顺的情况下，我们也应该想一想改进品类管理的方法，试着走用方法来适应零售企业这样一条道路了。
改进方向
改进的前提是要找到原来的不足。笔者看来，目前的品类管理的方法从方法论和实践来说可能有如下的不足：
1) 跳高式推进方式
所谓跳高式推进方式是指设定一个高目标，经过若干艰苦的步骤，希望最终一跃，能上一个大的台阶。越过则算成功，否则算失败。很多超市搞品类管理就象搞运动一样，全员动员，开始长征。经过8个艰难的步骤和若干次循环，耗费一年的时间和大量的人力物力，最终也没有站到希望达到的台阶上，得不偿失，项目最终失败。
要理解跳高方式的不足，需要用项目推进的阶段渐进方式来做对比。阶段渐进方式就是把目标划分成若干小的台阶，一个台阶一个台阶地推进。每上一个台阶就有一份收获。成功靠积累而形成，一分耕耘，一分收获，而不是越不过最后的台阶就是失败。只有成功的大小，没有失败。
在实施品类管理成功率不高且企业实力不足的情况下，应该考虑修改品类管理的方法论。采用阶段渐进的方式,积小胜为大胜，这种方式可能更能够被企业接受,更能够取得成效。
2) 定性为主的指导方式
品类管理的方法，大多数以定性的方式传授和指导。具体操作也往往是语言描述的。往往是感觉明白了，但具体操作时又不好操作，不太好把握。道理好象讲明了，听也听懂了，还是操作不了。其实这不是谁的错，这是定性方法本身的缺陷。
要理解这种缺陷，可以借鉴生活中的案例：到一个不太熟悉的城市去见一个朋友，如果他告诉你他在“元鼎路”等你，虽然你知道了地名，你还是会一头雾水。如果他告诉你他在凤城区的“第5大道”等你，因为该城市凤城区街道是按照数字次序排序的，你马上就会有一个清晰得多的位置概念。数字化比语言化更加明确、更加清晰、更加好操作。
品类管理也是一样，告诉你什么什么样的品类应该做成什么什么样子，远不如告诉你哪一个品类应该做到20个品种规模这样简单和好操作。前者会让你操作时思前想后，想来想去想不明白，也就无法动手。后者用数字化方式直指目标，可操作性强得多。
品类管理如何突破瓶颈？可以尝试的思路是从过程上把品类管理改造成阶段渐进的方式：把大目标合理的分解成相对独立和完整的阶段性目标，每一目标的达成都形成新的稳定状态，每一阶段经营业绩都会有所提升。让企业能有喘息的机会。同时把品类管理好的思路和操作指导尽可能量化，思想在设计时应尽量讨论清楚，操作时不需要加入过多的思考和判断，让执行能力而不是思考能力成为一线员工的最主要的业务素质（评价业务素质换一种重点，就容易提高的多）。
商业智能及其引入
从上述两个方面来改进品类管理的方法论，使之更加容易在企业得到落实，这一思路是值得考虑的。但是,具体实现这一设想还需要有力的技术支撑。品类管理的方法需要融入其它的技术方法来加以提升。笔者认为系统工程和商业智能是品类管理最好的合作伙伴。
系统工程是钱学森先生从国外引进的以工程组织管理见长的技术体系。其系统性思考和里程碑模式正好是改造跳高式推进方式为阶段渐进方式的最好的方法论。商业智能（又称数据挖掘）则是近年来国际上发展的一项专门技术：从大量（或称海量）数据中发现和整理商业规律，并应用这些规律来指导经营活动。数据化是商业智能的突出特点和专长。正好可以弥补品类管理由于定性描述过多而可操作性不够强的弱点。
事实上商业智能进入零售领域已经有若干年头了。“啤酒与尿布”的故事大家已是耳熟能详。可惜的是，在零售行业，商业智能主要的研究领地与零售业的品类管理各自为阵，很少交叉，好钢没有用在刀刃上。
因此，应该在品类管理的主要正面领域引进商业智能。在涉及商品结构、价格结构、物流供应策略、陈列和促销等方面，在品类管理思想的指导下，利用商业智能的技术来处理问题，让思想成为具体的、数字化的操作。
做这样的事情，需要对超市的了解，需要对品类管理的了解，还需要对商业智能技术的熟练掌握。这类专项研究处在多行业的交叉位置，不是零售企业、咨询企业或者是软件企业单独能够有能力完成的工作，需要综合多种实力来攻关。市场需求会在产业链的这一交叉部位形成新的专业的环节。
结语
品类管理要突破瓶颈，除了继续培训客户之外，改造方法本身也是重要途径之一。变换思路，往往会让我们发现另外一条出路。变通会使我们能够在原有好的思想和技术上融合更多的新技术，让我们方法的矛更加锐利。
以系统工程的方法改进品类管理实施的流程，让品类管理不再是一件令人望而生畏的事情，让每一阶段的努力都可以获得阶段性回报，让经营水平可以逐步攀升。以品类管理的思想为指导，以商业智能的技术支撑在品类管理的主要领域开展分析，用数字化的方式将操作指导具体化，这是我们对于突破品类管理瓶颈的主要设想，也是当前主要的研究和实践的方向。
商业智能，值得期待。
