百货如何从“折扣竞争”向“服务竞争”转变
2009-4-28 15:35:00
“满100减50”、“满200送238”等等的手段像传染病一样在全国的百货店里蔓延。不要说顾客连我们这些百货人士都已经深感厌倦。更糟糕的是，顾客们似乎也不像从前那么兴奋和冲动了，大家都在看着百货公司间的你争我夺。而财务报表上就真不是那么乐观了，供应商和百货的毛利锐减，“大牌”们已经不和你玩了，小品牌则天天叫苦，这个场面想维持下去已经很困难。怎么办？这真是一个问题。
我们都知道百货的业绩提升的最终实现是“提袋率”的提升。提升这个比率的基础是商品结构的调整，而直接手段大概有两类：一类是价格促销。以买赠和买送为主，刺激消费欲望。另一类是提升导购员的服务水平，增加交易能力。那么，折扣的方法门槛很低，任何百货都可以操作，因此竞争容易白热化，大家如同饮鸩止渴，而且，由于方法有限，我们的企划经理很容易“江郎才尽”。但提升服务水平就有一定的难度了，它是一个长期努力的过程，需要常抓不懈，这个就使得很多百货无法跟进，门槛也就自然提升了。
那么，如何转变那？
首先，我们发现百货公司的“业绩黑洞”正是我们的销售最终环节——营业员。当前，百货的营业员大都是“80后”人士。由于其童年是“小公主”、“小皇帝”，形成了“自我中心”的思维模式，强调自我感受，服务心态和服务意识较淡薄，以“服务为耻”的观念在他们心中广泛的存在。因此，在第一步我们应花大力气来改善他们的意识问题。这个是一个思想灌输和心态的体验训练，是在营业员的入职之时进行的。我们要看到的是因为完成了一个服务表现出的会心微笑、是和顾客愉快的交流场景、是百货时尚文化的良好传播。
接着，我们也发现，熟练掌握服务技巧的营业员是非常少的，而且都集中在少数大品牌里。这也成为了销售业绩提升慢的直接原因。在对日本、韩国的百货研究中我们可以看到，这些百货都是有严格销售规程的，其将所有的服务过程都进行了类似工业生产的标准化设计。有效的缩短了培训时间和营业员的导购技术。而国内百货，仍然处于放任自流的状态，较难形成统一的“BI”，也让顾客觉得这里的服务水平忽上忽下，每次来的感受都有不同。销售服务规程应该说是当务之急了！
其三，营业主管加强日常的督导，严格按照规程来管理营业员的服务过程。并且通过预案的办法迅速处理顾客的突发事件保证顾客的购物愉快的心情。同时，使用“罚单”和“看板”等手段来帮助营业员约束自己的不良行为。尤其在生意比较清淡的时期，更应该通过“岗位竞赛”、“服务竞赛”、企业文化活动等提升营业员的企业归属感和团队荣誉感。
我举个案例，去年7/8月份某百货进入销售淡季，营业员由于业绩清淡都有些士气低落，百货的总经理为了防止这种情况的蔓延，及时举办了“X百货员工合唱比赛”，以楼层柜组为单位组织参赛，各个楼层经理和主管为队长参与这个比赛。一时间这个比赛成了了大家谈论的主要话题。团队沟通和执行力都有了明显的提升。原来“边缘化”的营业员也迅速的融入了整体，百货营业体系士气大振。诚然，很多百货搞的“销售高手比拼”、“金牌导购大赛”、“导购员星级评定”等都是很好的办法。
其四，加强营业员劳效管理，快速淘汰劳效低下的员工，加快更新换代的速度，使得整体导购水平有一个向上的提升。其管理方法为，将同品类的所有品牌的销售额累加除以营业员数量得出柜组的平均销售劳效，凡是低于这个平均劳效的营业员进入特训程序，由营业主管对其进行教练辅导，在辅导后进行考核，凡是三次考核仍然落后于平均劳效的营业员应给予淘汰。这样整体的导购水平都会有个大大的提升。
其五，采用“神秘访客”，对店面的状况进行实时监控，防止因为营业主管的松懈造成整体的服务水平的下降。一般，神秘访客都是由第三方公司进行调查，并且在不通知的情况下对重点柜组进行“拜访”，客观的反应管理问题和服务问题。
其六，采用“顾客满意度”调查的方法，对顾客动向进行定期观测，及时发现自身的优劣势以达到不断改善的目的。
总之，服务竞争是个长期的竞争，它需要百货投入更多的精力和人力，但是它的回报也是长期的，它可以保证我们在折扣均势的时候，打败竞争对手。
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