第六个习惯：整合效应
管理有三个境界：尽己所能、尽人之力、尽人之智。
当我们店长以律己成全为原则去寻求与部属的双赢合作，当我们以感同身受这一同理心的习惯去倾听下属的心声，获得他们的理解与支持以后，此时我们离打造一支有战斗力的团队也就不太远了。不过，此时我们也许只是进入到了第二重境界——尽人之力阶段，那么如何从第二境界跨入到第三境界——尽人之智阶段呢？
尽人之智就是能够发挥每一个人的聪明才智，能够将团队中每一个人的潜能都挖掘出来，然后凝聚成一个有机体的力量去实现团队的使命，如果一个店长能够带领自己的团队进入这样一种状态，那么，他以及他的团队离进入一种卓越的境界也就更近一层了。
由上述可见，尽人之智并不是一切都听从下属的，而是在自己的想法与下属的想法之间求得一个和谐的最佳结合点，使得双方的智慧都能够得到很好的发挥，这就是我们所说的整合效应。
整合效应绝不是相互之间的妥协，彼此的妥协所得到的结果只是一加一等于一又二分之一而已，而站在公司和门店整体利益的高度所进行的集思广益所达到的境界则可能使得一加一等于四、等于八、等于十六，甚至是更大的效果，在这种由协同而产生的整合效应中，团队成员的潜能得以充分激发——即使面对再大的挑战人们也毫不畏惧。
发挥整合效应意味着珍惜别人的差异，而不是简单地否定别人的差异，不是简单地要求别人按照我们自己认为正确的意见行事，它一定是在别人的有差异的意见与自己的意见之间寻找一种更可行的综合性意见，这种意见也许仍然主要是自己的意见（当别人的意见可吸纳的部分甚微时）、也许主要是对方的意见（当别人的意见远远优于自己的意见时）、也许是双方的意见综合互补以后的第三种变通方案（当自己的意见与别人的意见都有可取之处，而且这些可取之处可以被整合成一个可行的优化方案时），当我们按照这样一种逻辑思路行事时，我们就是在发挥整合效应了。
也许在发挥整合效应时，我们的很多店长会感到不适应，会有大权旁落的失落心理——毕竟指挥别人能够给自己带来更多的荣誉感，这样在潜意识里他们可能就会觉得充分去挖掘部属的智慧太花费时间，有些不值得，不如自己拿定主意，然后团队去执行来得痛快、来得立竿见影，是的，发挥了整合效应的团队合作需要花较多时间，但可导致较佳的长远结果。当我们在寻求发挥这种整合效应的过程中，其实我们也就是在开发我们这个团队的潜藏的能量，这是非常有价值的。
上述的道理也许大家都明白，但是要做到就有相当的难度了。在我接触过的店长中，有不少店长都认为，我们一家门店就那么大，多的可能也就二三百人，少的不足10人，就这么点人，而且大多还是在自己的眼皮底下工作，更何况这些人的文化素质普遍不高，工作的积极主动性普遍不强，要费那么大的力气去培训他们，等到把他们培训出来可能自己也早就不在这家门店了，这实在是一件吃力不讨好的事情，还不如自己把一切工作都安排好，然后按照计划、执行、检查、总结的程序去督促下面的管理人员，然后再由他们去督促更基层的员工，这样层层负责，岂不是既方便省事，效果又不错，未必比你说的效果差多少，因为你若是成天花时间去培养他们，今天培养了一个明天走掉一个，明天再接着再培养一个后天又走掉一个，不断地重复劳动，这实在是一件事倍功半的事情。
我觉得这些店长说的也是实际的情形，他们的无奈也确确实实是我曾经所目睹耳闻的，不过他们倒是忽略了一点，员工的离职除了待遇相对较低这一因素之外，更为重要的因素还是在这里感觉学不到什么东西，不能发挥自己的潜能，既然眼前的利益得不到（因为利益相对较少），长远的利益也得不到（学不到多少可以为未来增加自身人力资本的本领），他又怎么会不走不跳槽呢？所以，对于员工的培养不仅不会加速员工的离职，反而会提升凝聚力，降低门店的离职率，在我所接触的门店员工中，真正把钱看得很重，仅仅因为多出几百块钱就跳槽的还是少数，况且当员工的积极性调动起来以后，往往奖金的增加会抵消基本工资的差额，就总体而言，积极地培养员工、做到尽员工之智还是非常有利于提升凝聚力、降低离职率的。
也许有人会辩解：“我怎么没让他们学习东西了，我是通过实际的工作环境来培养他们的啊，我自己以前就是这么走过来的……”
但是这种辩解显得很无力，站在感同身受的角度去仔细想想，如果你的领导只是把你当做工具来使用，只要你能够每天把他安排的事情完成他就满意了，对于这样的领导你会有多少留恋呢？根据管理心理学所揭示的，成年人都是按照自己的信念、遵循自身的利益去行事的，管理者除了顺应这一点，将无法真正改变成年人的行为，虽然我们现在处在店长位置上的管理干部在过去并没有谁来系统地科学地培养自己，但是时代在变化，按照我们自身的成长经历（过去主要靠自己的悟性与摸索实现成长提升）去培养我们的部下，那效率就太低了。
因此，如果我们的店长只想让自己的部下做到尽其力就行了的话，也许靠简单支配下属就可以实现这一目标了，但是如果想做到让下属尽其智这一境界的话，这样做就远远不够的了。如果一家门店的员工只是做到尽其力，而另一家门店的员工却能够做到尽其智，那么前者要与后者竞争，显然在门店条件相近的背景下是不可能取胜的。
门店的事情表面看起来都很简单，但若是做得很到位的话，就是一件非常难的工作了——简单之中往往蕴含着复杂，而这个是否到位的准则并不在于店长自己事先给定的标准，而在于每一件事情是否都能够处理得恰如其分、恰到好处，那些认为自己可以通过制定规章制度和流程来实现这一点的人，其实都是自欺欺人的，曾经通用汽车在与丰田汽车的较量时，通用发现自己的运营效率明显落后于丰田，他们以为是丰田采用了什么新设备新工艺的结果，当参观了丰田的生产线以后，他们折服了，因为丰田的生产工艺并不比通用先进，但是丰田把那些在通用最多只能发挥到100%效能的生产线发挥到了120%，这20%的差额就是丰田通过遍及全球的两三万个QC小组将员工的智慧都充分挖掘出来的结果。
由此可见，虽然科学严谨的规章制度和流程是门店管理获得成功的必备条件，但是仅仅有了这些规章制度，就指望员工们可以做得很优秀也还是不现实的想法，科学严谨的规章制度和流程只是门店经营管理成功的必要条件，是一个重要组成部分，但不是全部，因而还不是充分条件，也就是说，只有当门店的全体员工都能够创造性地根据当时当地的现实条件，把一切都处理得恰到好处，既要赢得顾客的满意度和忠诚度，又要有很好的经济效益和效率，还要使得规章制度流程得以执行，门店才有可能达到卓越的水准，这如果不是在尽下属之智的前提下，又怎么可能实现呢？因为上述的三个目标往往在特定的环境中是相互冲突的，只有员工发挥了自身的才智和主观能动性，才可能将这三个目标实现到总体效果为最佳的境界，只有达到了这样一种境界，我们的店长才算是由优秀往卓越的境界大大地迈出了一大步。
此外，整合效应不只是局限于门店内的资源，作为店长还应该考虑到自己可影响可利用的外部资源，包括自己的上级领导的资源、公司内各个上级管理部门的资源、兄弟门店的资源以及自己可资以利用的各种社会资源，当我们的店长善于整合利用各种外部资源来实现门店的整体的长远的经营目标时，此时这家门店一定是一个竞争力非常强的门店了，门店的经营管理团队也将是一个非常有战斗力的团队。
