主题：华山论剑之渠道晨光（二）

晨光文具成功了，他推动了文具行业传统渠道的变革，完成了大区域和二级区域文具渠道的品牌专享，为品牌的后续发展奠定了顺畅的通路，可是晨光这种模式能够持续多久?他能够真正意义上继续将这种全新的渠道模式推行到三、四级的区域市场?

这个问题我一直在观察和思考，我相信资深的文具从业者都会去观察和思考下去的。14年晨光文具以绝对优良的资产和利润回报率的IPO申报报告完成了资本上市，开始了全新的征程。

从远超其他文具品牌的完美的IPO申报报告，我们可以看出：

晨光文具招股书显示，其预备发行新股1亿股，拟募集资金14.8亿，老股发行不超过4000万股，在此次发行后股本总数将不超过5亿股。募投项目分别为营销网络扩充及升级项目，书写工具制造及技术、材料研发基地建设项目，和补充流动资金;投入分别为3.875亿，7.33亿，3.6亿。

晨光文具的业绩更是把早先一步上市的两家文具企业齐心文具(002301.SZ)、广博股份(002103.SZ)远远的甩在脑后。财务数据显示，晨光文具2013年营业收入为23.6亿，同比增长24.23%，净利润为2.8亿，同比增长22.49%;2012年营业收入为18.99亿，同比增长31.28%，净利润为2.25亿，同比增长74.87%。

相较于晨光文具，齐心文具2013年净利润2928万、广博股份净利润1679万甚至比不了一个零头。更为甚者，齐心文具和广博股份在2013年净利润均呈现高达50%以上的下滑趋势，而晨光文具却是20%以上的高增长。

晨光文具之所能够保证远超于其它文具品牌良好的营业收入和净利润的增长，其主要贡献就在于晨光文具对于文具行业传统销售渠道进行创新的结果。

数据显示，截至2013年12月31日，晨光文具在全国范围内构建了“29家一级(省级)合作伙伴，近1200家二、三级合作伙伴，涉及超过5.7万家零售终端(47877家标准样板店、6094家高级样板店以及3882家加盟店)”的庞大营销网络，各类终端在全国校边商圈的覆盖率高达约80%。

正是晨光文具这种庞大的文具行业的品牌专属的一、二级专属品牌的销售网点以及大量的三级以及数万个零售终端的样板店对于晨光文具产品的深度的分销拉动，才支持起晨光文具良性的营业收入和净利润的增长。

作为一名从事文具行业十多年的销售人员，我对于晨光目前取得的良性营业收入和净利润有着不同的看法，我认为，在晨光文具看似完美的IPO报告的背后，同样隐藏种种潜在的危机，这种潜在的危机或许随着时间的推移在晨光的未来几年中会逐渐爆发，而连带效应势必会制约或者降低晨光文具这种看似完美的销售营业收入和净利润的增长。

我的这种看法首先从晨光文具的IPO申报以及公开的报告上就可以得到一些证实的。

首先根据预披露文件披露的财务数据发现，晨光文具无论是营业收入增速还是净利润增速，2012年至2013年出现了明显下滑。其中，营业收入增速由2012年的31.3%下滑至2013年的24.2%，净利润增速则由2012年的74.87%下滑至2013年的24.34%。

其次、晨光文具统计数据显示，2013年其加盟店关闭数量为170家，占总加盟店4.92%;2012年关闭数量为70家，占总加盟店2.98%;2011年关闭数量为40家，占总加盟店2.8%。呈较快上升趋势。晨光文具则称其中50%以上是因为城市规划调整迁址所以关闭，并不是经营不善。

以上两个方面分别从营业收入、净利润的数据和让晨光引以为豪的支撑其一、二区域市场专属文具渠道的零售样板店关闭的数量上，体现出了我先前的看法，那就是晨光文具在快速增长的背后隐藏的潜在风险正在逐渐暴露出来。

晨光文具高速增长的背后的潜在风险，我认为有两个方面：

风险一：在为构建文具专享的销售渠道而采取的公司统一的OEM采购的大量产品充填专属渠道，同时也占据了晨光文具专属系统大量的店面展示区以及系统的库存量，而这些拓展的系列产品在其下游的二、三级渠道销售渠道中的销售表现并不理想，对于整体销售的贡献率较低，成为了一、二、三级晨光文具渠道的负担。

对于晨光公司而言，庞大的系列化的OEM的采购量，只是现实了产品的从工厂仓库转移到一、二、三级销售渠道的属地的转移，为晨光公司换来了暂时的营业收入和净利润的增长。也就是说对于晨光公司而言抛开其在市场渠道中有销售贡献的优势产品外，其它系列化的产品只是以广大渠道客户的利益来支撑的营业收入和净利润的短期良性的增长。如果不能够持续保持活力，这种增长是不符合伙伴金字塔层层投入、层层分享的合作理念的。

12年晨光文具针对其下的29个一级文具专属销售渠道，统一进行了公司OEM产品的供货配送，实现了晨光市场上的一级专属渠道内销售产品种类的迅速提升。

作为一个以学生文具品牌发展起来的品牌，其产品的系列化和多元化一般都局限在学生文具品项上的。比如一个以生产销售书写工具的企业，或许可以通过新增笔袋、尺规等一些同样属于学生用品的品项来提升自身产品销售的广度和宽度，也可以通过增加一些跨越学生文具的一些办公类产品，来抢占一些办公市场，毕竟对于一些流通和终端的销售通道来说，虽然不是专业的办公店，可是也会有一些办公产品的销售的。

这些品项是文具行业中其它文具厂家扩大系列化和多元化采取的一般做法，是符合当下比较混乱的流通和终端销售的实际情况的。

可是对于拥有自己专属的文具渠道的晨光文具来说，其为了充分利用自己的渠道专属的优势，一般企业扩大系列化和多元化的方式已经有些满足不了快速发展晨光文具的胃口了。

晨光文具开始前所未有的系列化和多元化的扩展了，在11年晨光文具就开始了自己的这种前所未有的系列化和多元化的扩展，开始了对于自己的专属文具渠道中的一级销售渠道进行店面的扩展，以华北区为例，当时的北京、石家庄、天津和后来的太原等地都先后开始了大卖场的扩展。

于11、12、13三年的时间晨光便完成了一级销售渠道的大卖场的调整和建设，仍以华北区为例，其中北京、石家庄、天津、太原等一级区域市场的销售店面都完成了店面的扩大，其中晨光每个销售区域的单店面积都达到了400平米以上，在文具流通市场上，一般文具销售店面都在几十平方米到一百平方米左右，晨光文具这种专属的晨光文具大卖场的建立，再一次将同市场上的其它文具销售店远远的抛在了后面。

一级文具专属渠道的销售店面大卖场的构建，再一次体现出了晨光文具构建的这种伙伴金字塔的渠道销售模式的巨大的推动作用。

在晨光文具一方面加强对于销售渠道中销售店面大卖场的升级和改造的同时，晨光文具也加强对于公司统一采购的步伐，大量的系列产品被采购回来，通过物流出现在了其升级后的大卖场之内。

我们只要去晨光文具的大卖场看看就可以看出来，这个时候的晨光文具的销售的产品已经完全突破了一个学生文具品牌的局限，不，不仅仅是学生文具品牌，应该说是突破了一个文具品牌的局限(学生文具和办公文具)。

耳机等小电子产品;学生用台灯、个性发卡等时尚小饰品等等一些产品都分门别类的陈列在了晨光的专属文具渠道之内。这些远远超过了文具领域的其它小商品加入迅速的提升了晨光文具的销售营业收入和账面的净利润，这就是从12、13年申报数据中可以看出来的。

其实这些迅速的将晨光文具营业收入和净利润推起的这些超越了文具领域的小商品，也成为了晨光文具一个重要的隐患。

在12、13年甚至现在，你走访晨光的这些大卖场的时候发现，晨光文具新增加的那些超出文具领域的小商品，在陈列面积已经占到了晨光文具大卖场面积的很大一部分的陈列区。

也就是说这些新增的小商品在陈列面积上已经接近甚至超过了传统文具的陈列面积，这对于以文具销售为基础的晨光文具来说，绝对是一个巨大的问题。

因为这些大量的超越文具领域的小商品，其实在渠道和市场上销售很一般，就拿晨光文具引以为豪的二、三级专属渠道和半专属渠道客户店面的陈列就可以看出，这些新增的小商品，并没有像一级渠道那样进入店面陈列。

我们再来看看，晨光文具引以为豪的另外一个系统的支撑——零售终端店，通过我对于各个区域晨光文具的零售终端店的走访，发现和二、三级渠道客户一样，这些超出了文具领域的品项同样没有占多少陈列面积和销售份额。

通过对于晨光渠道内的二、三线以及终端样板店的观察和了解，我们不难看出，晨光文具这种超出文具领域的大量的商品其实并没有真正的转化为销售，而是成为了其渠道资源中的库存，渠道销售商用现金换来了一些并不畅销的库存而为晨光公司支撑和奉献了账面良性的营业收入和净利润。

晨光的这些小商品之所以滞销，主要原因是因为：

1、其下游的二、三渠道客户毕竟是文具销售渠道，对于这类超出了文具类小商品缺乏销售客户的拉动，消费者对于晨光的这些产品，并不认可。

2、这些产品和专业领域内的生产厂家相同的产品相比是缺乏在款式和图案以及流行趋势上的活力的，这也是消费者不认同的一个重要原因。

3、这类产品和同类产品市场内的同类产品相比价格偏高，这是消费者不认同的另外一个重要原因。

4、终端店的进货习惯一般都是采购专业的产品到专业的批发市场，现在的各个区域的批发市场相对较为集中，各个品类的小商几乎都集中在一个大的小商品批发市场内，便于他们进行选购。

以上几方面的原因便是晨光这类产品产生之滞销的原因，如果这几方面不能够得到解决，晨光文具的那些超出文具的小商品很难达到晨光公司最初的设计那样让文具店一站式购齐的初衷。

这个问题解决不了，晨光文具的后续销售营业收入和净利润，反而会因为渠道中的库存的积压以及销售利润的下滑和日益增加的销售费用的矛盾而最终爆发出更大的潜在危机。

风险二：为了专属渠道的统一配送而统一采购的大量的OEM产品，会加大晨光文具资金、库存、渠道的压力。渠道产品的销售不畅和上游采购的供给之间的矛盾是决定着其销售渠道能够长期持续发展的动力，从目前来看，这种动力已经受到多方面的影响。

风险三：在公司为了专属渠道的统一配送而统一采购大量的OEM产品的同时，会导致晨光的文具领域品项的产品的更新和活力受到影响，文具领域产品更新和活力的降低，必然会削弱晨光对于系统文具的销售和市场占有率的提升，长期下去会反作用于自己的专属渠道系统，产生渠道渐变反应，严重时有可能让晨光文具辛辛苦苦建立的文具专属渠道崩溃。

风险四：晨光文具上市后，其管理高层将面临着新的资本市场的诱惑，在当前日益严峻的经济结构调整的阵痛期，高层能否经得住资本市场的诱惑，专注于其本领域的投入和发展，必然是从另外一个管理层面决定企业生死的关键。

相比较于前四点，我认为这一点，对于晨光文具的高层管理具有一定的考验作用。因为这不仅仅是文具行业，所有的经济领域内的上市资本都要面对的考验。毕竟放眼整个资本市场，企业发展到一定的阶段后，由于被诱人的资本市场所吸引而减缓或者放弃本专业的投入和经营而转投入其它边缘化产业的大有存在，这是中国经济进入新的时期必然会发生和存在的一个现象。

在这一点上，其实从眼前的上市文具企业的发展历程上也能够看出一、二的比如比晨光上市早的齐心文具和广博文具，上市初期的计划和上市后经营和管理一定程度上，就体现出了这种资本偏移的迹象。

在这里为了更好的说明这个问题，我引用一段晨光官网上一段资料来进一步论述一下，以下这段资料来源晨光官网媒体报道：排他性渠道的胜利：晨光文具逆袭冲击IPO——21世纪经济报道，其中内容根据表述需要有删减，原话无改动!

一位曾经做过晨光加盟店的陈先生告诉21世纪经济报道记者：“其实晨光就是销售渠道做得比较好，在各个级别都有相应的排他性协议，然后呢你的店就只能卖他的产品，进而市场占有率也就上来了。”

陈先生则告诉21世纪经济报道记者：“其实参与样板店十分简单，找一下当地的区域代理商招牌会帮你做，然后你再从他那儿拿货就行。晨光每年有两次订货会，分别是在年初寒假和年中暑假的时候，你和代理商沟通他们会告诉你的，到时候有些新产品也是需要抢先去拿的。晨光和真彩都不需要加盟费，直接找他们的代理拿货就可以。”

这样的样板店在陈先生看来约束性并不强，“就拿我所处的三线城市来说，挂着晨光的牌子还有好多都卖真彩啊其他的牌子的，有的时候样子不一样，学生们喜新厌旧速度也快的。”陈先生对此表示。

晨光文具也承认在二、三级经销商上还不能做到经营产品全部排他。

对于为何会不再做晨光，陈先生表示：“我不是不做晨光了，店铺还有在开的，晨光的货也是在拿的。我是不做加盟店了。之前做加盟店是听说收益率会高点儿，同时想着也把店子做大而且晨光会给到1.5万左右的装修费用。后来，经营下来负担不起了，亏了好几个月就转手了。”

通过加盟店主的实际谈话的心声，我们不难看出，我上述所论述的问题的真实性和紧迫性。

时间发展到2015年，由于经济的大环境的变化，其实整个文具行业相比较于其它行业已经成为了一个微利的行业，无论是生产企业还是流通批发客户的利润率都降到了该行业从发展以来的最低点，行业的调整的拐点也开始了出现。

再来对比一组数据，近三年来晨光文具综合毛利率却一直稳居行业最高水平，2011年、2012年及2013年综合毛利率分别为26.88%、27.43%和27.34%，而同期行业平均综合毛利率分别为23.22%、23.53%和21.88%，齐心文具该数据则分别为22.69%、20.96% 和17.43%。

这个文具行业优秀的企业三年的综合毛利以及同期行业平均综合毛利的对比，我们便可以更加直观的了解这个特殊行业的现状。

然立足于行业变革和发展，晨光文具推动的渠道变革毕竟起到了推动行业发展的积极作用，不过面对当前的经济形势和行业环境，晨光文具要想真正的实现其当初的成为世界综合文具品牌的理想，我认为还必须要完成以下两方面的准备：

准备一：在当年经济转型的资本诱惑时期，晨光的高层要明确自己未来的发展定位，坚定既定的战略目标，不要为资本时代的诱惑而使发展方向出现偏差。

企业的上市标志着企业进入到了一个新的发展时期，目前资本市场膨胀时期，资本投资对于高利润诱惑比较大，而且上市企业的股本主体的定位不同，彼此之间理念和诉求在高利润的资本诱惑下，很容易出现发展的偏移，这是上市企业发展的通病。

准备二：目前在面对未来的复杂的发展形势，要求企业要有先进的现代管理制度，因为这是整个系统持久良性发展的重要保证。

建设了渠道、解决了产品供应，是不是就能够保证这种模式长久良性的发展下去了呢!答案是否定的，因为还有一个最为关键的保障，那边是——建立先进的现代企业管理制度。

现代企业管理制度，是新形势下，保证企业稳定发展的重要制度，只有建立和完善了现代企业管理制度，才能够保证整个系统的健康良性的持续发展。

俗话话，打江山容易，守江山难，这一点用在文具渠道销售领域，特别是晨光这样的专属文具渠道中，也具有一定的现实意义。

晨光文具由最初的两兄弟的开始起步到股份制的成立，再到构建文具渠道晨光文具的专属渠道，统一采购产品完成统一的渠道配送，前后的转变绝对是天地之别，而最初的个体管理模式以及公司模式显然无法承载这样的战略发展，也只有搭建现在企业管理制度，让制度真正成为企业的发展保证，才能够保证期良性的可持续的发展。

晨光文具的整个文具行业中的佼佼者，晨光文具独创的伙伴金字塔型的伙伴销售渠道模式，更是推动了整个文具行业甚至快消渠道行业的渠道变革!是值得我们文具人和所有销售人都应该关注和学习的榜样!这里分析和研究晨光模式，除了学习和借鉴晨光的成功处外，还有一个最大的初衷就是希望在未来的行业发展和市场竞争中，晨光文具能够不断克服自身的局限!自身的不足，不断创新进步!能够再次在新的互联网+的时代，通过自身的发展创新，推动文具行业甚至整个销售行业的不断进步!