在我的思维里，店长这个称谓实际上并不局限于以该岗位所定义的范畴，我把店总、区总，乃至更高级的集团领导都归类于店长。因为在零售业之中，这些人往往参与到门店经营之中，并具有决策权。
最早给我造成这一觉悟的是原仙桃仙商董事长、现银泰仙桃店总经理王世兵先生。他一方面一手缔造了仙商独特自营模式的辉煌，另一方面数十年如一日工作在岗位上。他虽然是董事长、总经理，但他始终认为自己就是一名店长——一店之长，为店而生、为店而存、以店之荣誉为己之荣誉。
再后来接触到其他优秀的零售人，如武汉中百的程军先生、商圈网的朱伟先生等等，都从侧面佐证了我这一理解：店长，不是一个岗位的定义，而是一家门店或某一零售品牌的灵魂。
随着零售业的进步，消费者、基层员工已经产生变化，卖方市场已经扭转为买方市场。门店经营管理者们面临前所未有的挑战，无论是对内还是对外。信息化的完全透明造就了时代高速的转变，去年还通用的商业模式，包括门店陈列、促销方法、考核提成、服务细则、商品架构等等都出现明显的变化，很多时候身居高位的店长反而不如基层员工、到店消费者对市场的了解。店长们亟需做出转变。
我们发现，能够成为门店灵魂所在的店长，这种转变非常容易，而对执行型的店长而言则难之又难。在过去，追求千店一面的时候，执行型的店长无疑是总公司选择员工的上上之选。然而当下体验式经济兴起，不同的地域有着不同的地域文化和消费理念，这迫使门店经营管理已然无法做到千店一面，在千店千面的时代对思考型店长的需求要更多一些。
相比较而言，思考型的店长更容易适应零售格局的变化，他们更懂得如何创新，如何抓住门店经营的核心。而此类店长更容易成为一家门店的灵魂，带领团队迎变而上。参考至今被本刊采访的优秀店长、店总、乃至企业董事长，无不如是。
事实上，思考型的店长并不是天生的。根据7月份本刊与联商网共同推动的《2014店长生存现状调查报告》显示，61%的店长对自身的成长需求要高于对升职加薪及娱乐休闲的需求。这份数据表明，并非店长们不想成长，而是思考型店长的转变和成长，不是店长自己一个人的事，还需要零售企业以及行业等多方的理解、支持和培养。
