企业竞争归根结底是人才的竞争，在连锁企业各要素中市场与营销的方式、商品的结构与组合、供应商的选择等等都是比较容易模仿的，故人才的培育与储备在管理的环节中尤为重要。
一、内部选拔满足了企业人才的需求
随着企业发展步伐加速，外埠区域的扩张，2004 年苏果超市CEO马嘉樑先生提出了“克隆南京模式”的发展规划，自此，企业加大力度开始了发展后劲的力量储备——逐步规范了后备干部内部选拔的工作。
后备干部内部选拔与培养，主要满足了市内外中小型门店店级干部岗位及大中型门店的中层干部岗位，目前门店80% 的管理人员来源于后备干部；人才梯队建设及2004 年起的人才外引，使苏果的购物广场成功地跻身苏皖鲁的市场。内部选拔与培养，自2003 年列入企业的重要议事日程后，不仅在人才需求上满足了企业发展的人才供给，同时也使员工在进入这个企业后对自己的职业生涯有了较为清晰的规划。
每年春节后，企业相关部门首要的工作进行全员动员，分两条内部选拔的线路进行：一是中小型门店后备干部的内部选拔；二是大中型门店后备干部的内部选拔。门店领班层级的员工都可根据相关条件通过自荐及推荐的方式申报，通过笔试、面试的层层考核入选后备干部，参与全面的理论培训及实地培训后，进入相应的管理岗位。
二、内部选拔打通了员工职业生涯的通道
职业目标，现已成为门店基础员工培训的课题之一，打破了传统的“打工”观念，使之成为企业有效地引导员工在企业内设立职业生涯长期规划的有效途径。
员工有了个人的发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，员工明白了努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，因为每个岗位的员工都在思考这样一个简单的问题：我
为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。公司通过不同方式给员工提供岗位的选择，门店核算员、中层干部、中小型门店店级、总部相关管理岗位的内招。
对于员工来说，个人发展计划是通过在基础岗位上扎实的功底，根据自己的发展愿景设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的岗位及岗位发展需求的培训。
企业在不拘一格选拔人才的途径中有很多成功的案例，如：从基层员工到核算员或领班岗位，再选入便利店、标超店店长岗位，到目前做到社区店店长、购物广场店总；从基层员工到总部的骨干岗位等等大有人在。从更长远的角度来看，让员工觉得有奔头，愿意在这个公司里长期工作下去。
三、内部选拔对于有效地宣导企业文化起到积极作用
如果说企业文化是决策层的文化，那么这种文化对于草根企业员工的渗透更为深刻，无论是精神状态、行为准则都可以得到较好的体现。苏果超市特有的用人标准（品质、责任感、使命感、团队协作意识等等）已被广大员工所接受，故在干部内部选拔中得到员工的充分监督，成功率较高。
内选干部进入管理团队后，在个人的自律要求上出问题的概率较小；同时熟知企业的营运流程，规范管理意识较强……这一切都有效地减少了总部的管理成本。
引导员工按照公司的价值观念去做事是一件很难的事情，因为没有具体的衡量标准和奖惩条例进行约束，一旦得不到有效的引领企业的文化和价值观念慢慢地就变成了一纸空文、一个美好的愿望而已。
苏果超市要求各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做，这是非常重要的原则，而苏果自基层选拔的干部从做员工起，就有深刻的感知，因此也是约定俗成的规则了。
经过8 年内部选拔的经历，苏果的后备选拔及培养的流程已经逐渐成熟，在推动企业发展起到了不可忽视的作用，同时也增强了企业的凝聚力和向心力，激励着企业员工努力工作、持之以恒。
（来源：苏果人 作者：丛林）
