-
华总的这篇文章的观点我很赞同，在统一与个性化（或差异化）的关系处理上，一般的零售理论研究者是写不出来的。唯一缺憾是，对营采问题（品类管理）的解决方案论述太少了，当然，这也许是联华下一步的改革思路，需要保密的，呵呵。
-
这个店关门是迟早的，本身这个店位置是不错，但是生意一直不好，个人分析有4个原因：1、筹备的早，开业的迟，中间几经波折，最后终于开了，大家都没关注度了，以至于开业很长时间，都被很多人认为是山寨的沃尔玛，这实在是太悲哀了。2、门店格局实在是太差，进出都很绕路，本人若干年来，去过的全国卖场不下千家，没发现格局比这家糟糕的。3、位置是把双刃剑，虽然属于人流最大的淮海东路，但人流都被年销售15亿的新亚百货和乐天玛特全国生意最好的门店吸引走了，同时附近同是2009年初开业金鹰和华润苏果将人流更锁定在此，很少有人再往上走了。4、沃尔玛是全国统采模式，淮安又属于三四线城市，再加上生意一般，所以厂家能在门店投入的活动和促销员都很少，因此门店缺少销售气氛，生意很难提升上去。
-
目前百货行业大数据营销分析虽然已经都开始了，数据分析团队也建立了，但是分析都是建立传统关注点上，像大悦城比其他购物中心向前了一步。随着目前电商冲击，实现O2O，信息化、业务形态调整、客户服务精细化等等还需深入探讨。
-
很多优秀的企业都有一个上升和巅峰的过程，但过后会有衰落的有的已经没有消息或有一些仍在挣扎，但大润发可以延续，这得益于他的制度完善并有力执行，公司不会少了谁而不行，这点特别体现在熟食领域。
-
大型购物中心都饱和了，小型的又如何能独善其身？
中国的房地产泡沫已经不是有无问题，而是何时破裂问题。此时才介入，等于悬崖上跳舞啊。
-
作为同行业，关注胖东来很多年了。确实很实际，其他企业目前做不到这点。不过其有地域限制性，全面推广较难。就跟主人说的一样，管理跟不上了。员工素质也不一样了。
-
因此我认为建立完善的市场零售信任机制是很有必要的，外在服务质量，内在企业管理，以及和谐的内外营销公关机制是任何时候都不可忽视的。
-
商业转写字楼，会出现大量黑房间，黑房间的租金可比正常写字楼便宜不少。
中坤广场转成写字楼也是赔钱，中坤广场基础设备是按照商场设计的，
信息、安保之类的设备根本达不到写字楼的需求，转完了也是乙级写字楼就和万通似的由商场转成市场。
-
百货业需要进一步的整合，等将来全国只有三五家百货公司的时候，百货才可能成为可以和电商平台“平起平坐”的一个平台。
-
老辣，作为旁观的厉总，敢说真话！品类管理是一个新颖观点。百货店讲租金成本高，是现在的百货店面积太大，降租金单价不可能，做小而美是一个新思路，做品类是方法
-
娃哈哈搞商场目前情况窘迫的原因我认为名字起的不好！不管是娃欧、还是娃哈哈，如果是个儿童产品专业店也就罢了，但你要是个高端大气上档次、低调奢华有内涵的商场，这样的名字显然有点土冒了！营销公关有点问题咯！
-
高端品牌进入三四线城市，前提是那里消费者的品牌意识，否则，品牌溢价就无法实现，如果走低价折扣，甚至比不上大众品牌，所谓的时尚观，应该就是品牌意识的崛起
-
主要还是看配送的成本，有的电商已经把配送成本控制到5元以下啦，当然就可以赚钱了。
-
有几个东西解决成本很高。1、必须有足够多网点；2、网点跟顾客结合度还要很近，否则就是跟现在线上情况一样了；3、理论上能做成，并且保证对顾客的服务，同时又达到文中所说的低成本，可能只能集中在中心城市的中心城区；4、网点还得跟线上是一家，不然就是跟现在京东和窝窝合作的一样了。
个人觉得，例如像上海最大的便利店系统，如果已经渗透到了上海中心城区的每个小区，单做上海的生意还行。或者像日本的7-11那样，几乎全国各地都有，应该可以做到你说的这样。中国实在太大，你只有分区域服务，才有可能实现。随便想想的。
-
百货销售下滑，很大一部分原因是竞争激烈了，以前一个城市几家百货店，现在又多少了，店开的太多，利润都分散了
